Binnen kantoren zijn de managers vaak de personen waar alles samenkomt; piekbelasting, strakke deadlines, reviewdruk, hybride samenwerking en een krappe personele. Juist daar ontstaat een ‘bottleneck’. Niet omdat managers “niet willen”, maar omdat de rol structureel zwaarder is geworden.
Dat beeld wordt ondersteund door internationale data. Gallup rapporteert dat de wereldwijde betrokkenheid in 2024 daalde van 23% naar 21%. De grootste daling zat bij managers (in een leidinggevende rol). Hun betrokkenheid ging van 30% naar 27%. Dit terwijl de betrokkenheid van medewerkers zonder leidinggevende rol gelijk bleef.
Waarom weegt dit zo zwaar? Omdat leidinggevenden disproportioneel veel invloed hebben op het werkklimaat en daarmee op prestaties en behoud van medewerkers. In Gallup’s State of the American Manager staat dat managers verantwoordelijk zijn voor ten minste 70% van de variatie in ‘engagement scores’ tussen teams en bedrijfsonderdelen. In een kantooromgeving vertaalt dat zich snel naar de praktijk. Als twijfels, fouten of overbelasting niet tijdig gedeeld worden, ontstaat stille schade. Denk hierbij aan herstelwerk, kwaliteitsrisico’s, verzuim en verloop.
Wat helpt zijn drie managementroutines die de ‘bottleneck’ verlichten en tegelijk de basis voor samenwerking versterken:
- Korte, vaste ‘check-ins’ met een duidelijke agenda (wekelijks 15 minuten)
Het doel is vroegtijdig signalering. Wat lukt, wat schuurt, wat heeft prioriteit? Problemen worden zichtbaar voordat ze escaleren. - Prioriteren op capaciteit in plaats van op ambitie (wekelijks 30 minuten)
Het doel is werkbaarheid expliciet maken. Niet alleen wat af moet, maar ook wat bewust verschuift of vervalt. Dit is essentieel bij piekbelasting. - Vast leerpatroon om vragen, twijfel en fouten normaliseren (tweewekelijks 30 minuten)
Het doel is het neerzetten van een team waarbinnen medewerkers zonder scrupules benoemen wat niet klopt en wat beter kan. Onderzoek toont aan dat psychologische veiligheid samenhangt met teamprestaties via meer leer- en verbetergedrag.
Een scherp tegenargument is dat het probleem bij de leidinggevende wordt neergelegd. Dat is terecht als de ‘span of control’ te groot is, systemen stroperig zijn of doelen conflicteren. Dan redt geen routine het. Dan omvat de aanpak het werk herontwerpen, administratieve druk omlaag, beslisruimte naar het team en leidinggevenden ondersteunen met tijd, training en middelen.
De hefboom zit bij de leidinggevende, maar de oplossing is organisatie-breed. Verlaag de druk op de manager en maak werkbaarheid bespreekbaar met vaste ‘check-ins’, realistische prioritering en een vast leerpatroon. Dat is geen programma, maar een minimale routine om kwaliteit en continuïteit te waarborgen.
Wij wensen u een mooie start van het jaar zonder ‘bottlenecks’ en met doelmatige routines.
Wim Huurman (Pilatusdam Mens & Organisatie) en Berry van der Meer (Koerswijzers) hebben hun krachten gebundeld om kantoren te ondersteunen bij het maken én het realiseren van plannen. Wil jij resultaatgericht geholpen én ontzorgd worden?
Neem gerust contact met ons op. Klik hier.
